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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。% t3 [3 M6 C( K, B* P, L
! H% u9 g! N+ D, M; G( ^ 在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。# D) g5 x8 ^9 _1 j# y6 i; s2 I5 J
不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。* o: {9 J& m: Q L
當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
4 O' M( s6 ]- x0 l: \ 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。% g: E0 e- N7 F$ ?
其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。- G. Z: h# e: f2 t% `. J
延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。( S, E4 o; v9 a* |
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：
2 G" G& I& m3 ~( G, [# |; g. _- G- [" n第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊0 b7 j+ n4 o8 a- M6 `5 ?; O
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的4 a0 d& D- ?2 V. z6 b0 _9 C
學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。4 X# M( g# m0 @: T& c
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，% _0 v' H5 G+ T/ o( E
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，
, f0 z7 V& a$ @3 W9 U! W5 u 從而對單位或是部門造成災難性的結果。
) L8 Y# }, B: D* ~& i" W. |第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質6 Y' t: U$ R- @2 K. j7 W, s* l: W. o
，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長
9 T! W# B# m5 N' f9 r! [+ b 官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新
( {4 }- ?/ C* B' s1 x8 o 的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹1 L. e9 o3 L; w) ~# v, a
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長6 x% z( `; G _
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
/ k( H4 @; T# w4 J5 |9 Q, h- b 必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就( b( A8 K6 u1 U( G5 M$ C
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
8 a7 E1 ^6 P; @! ~ 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為3 `4 S1 ]. c) u' _7 r
長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的
- } A/ u, k# H& B 排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
8 @* u1 w1 \) K6 ] 間企業亦然。! d9 k$ S, G; C0 @' M. h A
第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長
7 Q( \8 Q" j/ W0 L2 W 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予# M/ O1 a K" I: m) c1 v
工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢: o2 D0 r/ b! f1 R
?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
" N% u, q2 ] G) G3 R: z 務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表) s6 F( s9 b, m& t
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
9 |# s1 \' |, B6 l; m+ n# G ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況
) V$ x/ B) Y* i, N" ~ 之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的+ I) `6 o: j6 }
重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以$ ]: F" N! G) T1 K3 E
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干5 j+ O7 S7 H( f/ d1 D7 f8 B' n
涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
4 F* d5 ~5 J/ l 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
" S9 r& F7 ~! a: x3 F: w0 c第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步$ v; o$ N6 J$ ~+ |
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務! S# {( X( e/ t
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針+ e$ y9 N( y2 {( W& Q! n" P
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。: M4 d6 \2 W8 d2 p
在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
# x5 q) q: O. ?# G( K9 { 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，/ f* e+ z$ j6 O. h
是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最
- g' b5 ~7 k1 J# L# s 的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並
O: H8 ]8 K' C W! r 非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
+ G* } K8 V; Q1 Y- _8 ]$ ^ 部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬
0 G, K7 B4 F9 v5 p# C4 h 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對+ W5 Y f! C1 l0 u6 s
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙+ O. }' j$ j1 `' Y7 t6 B0 t B
的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
% u2 E* i( W. U$ L2 A: {: p 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇) \. s, O$ F. I2 b5 C" f
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。! u2 Y* V7 b1 o# o
第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成
4 b) E' K2 i, s% j7 K7 z 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質+ b# l, s5 {! q: o; n
疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提: A' |) @: L) S t8 m
醒?差別在哪裡?
0 a+ j) u( E" }+ o. U; Q. T 還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反9 i7 `' v; a! K- H
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛) V+ V+ O- i2 O+ k0 [
責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務; o6 S7 C4 b8 |9 }! _
時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
, J m" j& u# x3 [1 ?! e P 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了* [+ {) c3 \8 R" R# ]1 ]: T
苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使
( _$ s7 s% i( P+ i7 o6 J! F 其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心; [+ a V6 ]7 n d/ c2 d- q# h
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局7 c! W8 R! j) C* C- y
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0 q5 n3 S7 E3 B 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。0 m* c& I8 i7 E4 B; {; I
可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
