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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
6 m# D b+ ` f# K' U 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
`% I& x4 C; k m7 S 當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
# X5 Y4 u1 x4 v2 s 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。4 r( f q! f8 ~% o
其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
0 P& q+ z/ x8 Y8 r' G6 n& f/ Z- d 延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。+ M2 n T* U( p, s8 w' {3 C: c
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：2 \: r: S7 {8 y
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊0 U- _ Z' S3 S+ W4 ?0 y
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的2 Q3 r4 |, F$ X" d0 |% ?
學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
) \/ ?2 z; ?/ r) U* {( e 在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
2 O, ]1 x$ Q% M# G 這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，7 h# O" z3 A/ a! P5 [
從而對單位或是部門造成災難性的結果。+ c3 I! Y3 [3 c# q' ]0 m Q5 M6 @& v
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
7 U# Y( N2 i- }" p- ` ，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長5 {5 Q q0 v2 O( g7 S( n7 t* Q
官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新0 d P( l9 W+ K: ^
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹/ c; x9 ^6 M8 j. g4 Q4 ^
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長
0 a4 K4 T" `# N/ E8 R3 [4 L/ i- W 官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，' \* i# o2 _: b; e K0 k* e8 K/ j
必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就+ p# V( F# {6 ~7 d. P' g& N6 P
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
. \% l' I9 @! I5 [/ u7 u2 h7 A- p) x 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
1 ~7 @* ?% ~9 D4 Q7 @ 長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的1 ]2 Z8 u. E/ E2 Z1 K
排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民7 M! ?$ @1 l, d) b3 }. y L: p6 g
間企業亦然。2 V* |2 J2 y, m9 g6 C% q- C
第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長
1 w! h: |& W2 k0 v( l6 [ 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
& {% {1 M0 H1 q( t4 R" T. V 工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
1 [. @+ `, Q; S" F' g# M7 B ?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任3 t. q- `2 D+ d% L L% c. L
務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表
# X3 r8 T3 b8 A$ B, [2 x4 x 其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
$ d8 d% |% S! o% B, b) R ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況
% R2 d3 @# J* p. n9 H! W 之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
( g/ j0 q2 q) a( t' H" f 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以
1 C8 x$ w3 _1 ]9 g6 h. A# A' ] 在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干
# ~+ k6 ?0 ]! j9 P3 O 涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
6 d! O4 s6 q( K- w& u 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
' J1 S. \) I7 X5 ^; U% U第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步
- t+ \* F! D9 T5 U, C% q) n x 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
% U! d" n, a) Y+ I" a l. f' @+ C- q 的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
# t" m0 w5 o- ^! e" ?# H 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。: ~$ r( m: {3 t
在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
* ]" T% ~; K: x! Y7 a9 D 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，' @+ H7 k$ [+ ^1 e0 N4 Z- p
是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最# ]* z, K. @2 K
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並
) L6 x5 Y6 g. m0 k 非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
/ D# `4 o- H) k6 g+ G. ^ 部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬
, o2 |9 \6 a: V0 Z5 t) t. ^9 Z 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
, W" t6 U+ {, E! C% q 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
. K% \" x8 u' M* v1 m: V; N8 l; V 的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
% |$ U: L( }5 ?6 `$ x- M) S 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇) {+ b( S& W, m- s. n3 z
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。6 O6 d5 ?2 w0 W2 F" @7 t
第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成
) T3 K* e) K* \. Y 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
' e& G* w1 F+ r/ `7 o- H% w. w 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提) S9 c8 u, ~% v4 g
醒?差別在哪裡?
; [( [0 _% O7 }; v. d) J 還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
- U. b' E( h$ l! e* r! K a4 U 就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛
2 z& ?. F2 M, [ 責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務/ W/ S. t+ M) w! ~7 K% o# g2 V
時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種( D/ H& i: G5 U& p* K( r( L
手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
* ~. M1 P+ P; U2 v* Q 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使) p, n& o1 r- f
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心 G6 t: s X, C) a1 D
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局* D8 J6 E, u. D
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2 R4 U7 s& X3 P/ w1 [ 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
6 P Y% m9 z9 W% n$ b 可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
