彼得原理
Peter Principle 彼德原理，是１９６９年由勞倫絲彼得和雷蒙霍爾所發展出來的理論。理論的中心就是以下的推論：１．在階層組織中，每個人的升遷都和他的考績有關。考績好的可以升官。
２．升到高階，就重新開始累積考績，若是表現優異，還會繼續高升。
３．若是升到一個不能勝任的職位，則考績開始下降，可能人就待在那個職位上直到退休。
４．這個職位，他不能勝任（所以做得很差），也不能往上爬，當然，也不會往下降，於是就變成他的「最終位置」（Final Placement）。
彼得說，要是一個組織內，多數的人都到達這個「最終位置」的話，那麼組織很快的就會僵化而死亡。
參考根據這個原理，許多國軍的人事制度因此而制定，譬如說：
１．軍士官晉升停年制度：如果不停年，無法檢定該員是否勝任該職位。降低「最終位置」風險的方式就是，一次升一級，不讓該員馬上丟進他完全不可能做到的工作上。
２．軍士官晉升年限：根據國防法規，各級軍士官都有晉升的年限規定，包括任職該職位的長度，以及年齡。這更是因為，年資到了，但能力不夠，升不上去，就不再留下他，以免阻擋後面的晉升，造成士氣的低落。
有人可能會問，為何如此絕情，要是這個階層幹不好，為何不把他降級調用呢？當然是因為，人在爬到一個地位後，是很難把他降級丟回原來的地方。而且，就算把他丟回去，也只是天天發牢騷，造成組織的分崩離析。
也有人可能會問，就算不能晉升，不能勝任，但也許還算表現平平，所以他到底為何非被開除不可呢？
表面上，這種人可能表現平平，卻其實是「無能」。但是組織學家提出了幾個特徵，是出現在已經「無能」的人身上。
１．忙著整別人冤枉。他看起來都很忙，忙著糾正屬下的過失，因為他屬下的工作才是他真正熟悉的，所以他會把自己的事情擺一邊，拼命監督糾正屬下，看似很忙，其實完全沒有生產力。
２．訂出許多規則。他因為無法消化新的職位賦予他的責任，所以開始所謂的「內部管理」，訂出許多規則來讓員工遵守，但事實上，他是靠這種事情來打發時間，因為不會做自己的工作，所以太閒了。
３．干擾大家做事。許多晉升到小組長的人，最喜歡做的事就是回到小組和以前的同事聊天。他的社交圈並不因為晉升而擴展﹔只能靠和以前同事的相處來取代他本來應該培養出來的新的社交圈。久而久之，他會變成屬下的負擔。
４．克魯格－唐寧症候：有時候他會犯一個錯誤，但是因為他已經到了「無能」的職位，所以他根本看不出來自己的錯。有許多企業的大老闆和軍隊的高階軍官，就是如此，不但感覺自己都沒有錯，還因此培養出了一種旁若無人的嘴臉。
５．只會照章辦事，不知變通。大部份的機構都有許多規定，而無能者最行的莫過於兩手一攤，說「這是公司規定的」，而事實上，他連思考一分鐘的時間都不肯花。
作為領導者，必須隨時留意各層的幹部，大才小用固然會造成倦勤，小才大用，則是會損壞各種的良法美意。 看完這篇真是受用良多啊,感謝學長的分享,又讓我長智慧了.:gud: 我覺得我們論壇裡的學長們都是臥虎藏龍啊,各式的知識學問在這都看的到. 彼得原理的作者也提出許多給管理者和當部屬的人的建議，小弟簡單整理一下，供大家參考：
１．階層式的升遷管道，是單線式且上對下具有絕對權威的，因此在升遷一個人的時候，同時改變了他的職銜，責任和權力。但是有人能應付新的責任，有人不能；有人能善用權力，有人不能﹔有人能了解職銜背後的榮譽和壓力，有人不能。可以重新思考升遷的定義：是否可以加薪不升職？是否可以升職不給權力？是否可以給他更多的工作份量（責任），但是維持原來的階層，以避免人爬到「最終位置」？
２．避免讓人一下爬到無法勝任的地位，永遠要製造新的挑戰。
３．考績最好的人，其實常常不是最勝任下個職務的人。好的管理者，考核屬下時，平日考績只能佔一半分數。重要的是，爬上一階後所需要的條件是什麼？
４．做屬下的人，或者可以說每一個人，應該把人生目標放在「向前走」而不是「往上爬」。
再說一個情形作為範例：
問幾個問題：
當憲兵排長，要的是什麼？首先是體能戰技，能夠以身作則領導一個排的部隊，而且有辦法記住許多勤務的守則，督導管理屬下士兵執行勤務。能夠徹底執行連長交代的任務，並且確實完成，小心謹慎，檢查再檢查，以免掛一漏萬。戰時，除了身先士卒的領導外，還要能夠同甘共苦，激勵士氣，並隨時保持機動，對上級的命令有執行的決心和毅力。這些都是一個憲兵排長所必須具備的條件。
我的學長張排，在這樣的定義下，他是一個近乎完美的排長。體能戰技，連士官兵都比不上他；他的內務整齊，甲種服做得很棒。勤務守則也許較為生疏，但是本來要用的守則其實也不多。他謹慎小心，事事都很嚴厲，沒有一件事不掌握在手裡，而且上面的命令從不打折扣，必然一件件做到底。
小弟我，菸槍排，則是只能算勉強及格的排長，體能戰技不夠精練，跑不快，單槓吊兩下就在那裡假裝自己是豬肉﹔甲種服早就在櫃子裡發爛了，因為很少有機會穿。內務常常必須要公差代整，因為沒空折棉被。做事也還算謹慎，但是比較大而化之，有些小地方很不嚴格，如果不是手下的班長很兇，很多事情都會做不好。
這樣兩個排長，不考慮義務役或是志願役的問題，要是放在人評會，升一個去當連級幹部，誰會被優先考慮？回答之前，先問下一個問題：
當憲兵連長或副連長，要的是什麼？體能戰技也許還是很重要，但是份量變輕了。計畫領導的能力，和上級協調的能力，都比以前重要。連級單位是最基本的獨立單位，所以有許多的事務是排級幹部不需要管的，比方說行政事務費，是撥發到連級單位的，所以當連長必須要更能夠統籌分配這些資源。各種基本的參謀業務，從人事行政到後勤補給，都必須確實掌握，同時還要考慮官兵的心理健康，飲食營養衛生，放假正常，種種福利等等．．．
事實上，把我的學長張排放到連級幹部上，他必須要花比較久的時間去適應新的角色，因為他習慣當排長了，排長工作對他來說是駕輕就熟，但是他很少管業務的事情，對於整個連隊的控制和管理維持在「監督和獎懲」的階層上；需要對新工作有相當時間的熟練，才不會老是用當排長的方法來當副連長。
反觀小弟我，當排長當得很普通（很爛！），但是「不務正業」的事情倒是做了不少，除了長期代理副連長的工作（我們連上就是犯沖，老是沒有副連長），和指揮部的參謀們也有很好的關係，尤其參一到參四各項業務，大小一把抓，要丟去當連級幹部，所需要的只是一張人事命令吧。
當然，有些人就是適合當某些職位，這是天性，訓練，和經驗累積的結果。能當排長的不一定就能當連長；當連長的就不一定當的了營長。這些較高階的職位，誰不羨慕？但是我們天天汲汲營營，爬到一個位子，卻發現自己不能勝任，種種毛病就會出現了。
當年在板橋隊當過排長的人都會很討厭參謀主任張上校，因為此君天天沒事幹就是盯著環境內務猛看。上校參謀主任有多少事情要搞，這種事情不知道任命屬下去做，還要親自來管，唯一的解釋就是，這是他最會做的事，比起什麼人事情報後勤警務，他還是最在行這個，所以他每天要花很多時間搞這個，看起來忙碌得很，卻其實只是在「搶屬下的工作」和「干擾屬下的工作」而已。
升官是很值得高興的事，但是對於一個健康的人生，我們每個人都該問問自己，我準備好應付下階段的挑戰了嗎？幸福的人生，不只需要更高的官位和酬勞；自我實現，自我成就的感覺，也是很重要的。
[ 本帖最後由 SmokeyLT 於 2010-8-23 09:50 編輯 ]
回覆 副哨 takeshi-liu 的帖子
大家交流嘛！其實小弟比起許多學有專精的學長，只是班門弄斧而已！能和大家分享就已經是很大的快樂了。 原帖由 SmokeyLT 於 2010-8-23 15:58 發表 http://www.rocmp.org/images/common/back.gifPeter Principle 彼德原理，是１９６９年由勞倫絲彼得和雷蒙霍爾所發展出來的理論。理論的中心就是以下的推論：
１．在階層組織中，每個人的升遷都和他的考績有關。考績好的可以升官。
２．升到高階，就重新開始累 ...
彼得原理，放諸台灣民營企業以及政治圈，都很適用啊∼
在台灣，連續兩位明星市長後來當總統卻變得沒那麼靈光∼韓國李姓明星 CEO 也不惶多讓∼
在米國，優秀參議員當選總統後表現一落千丈卻少多了∼
對付彼得原理的一個解藥是幕僚團隊。幕僚團隊如果夠強，政治人物的彼得效應會減低很多∼ 真是一篇精闢且豐富的分析，人唯有不斷向上爬才能達到自我實現與自我成就的高峰；
但機會卻是留給準備好的人。當了排長，另一方面就要開始揣摩如何作個好連長；
做了連長，自然也要學習如何做個稱職的營長，永遠保持強烈企圖心、隨時把自己準備妥當；
當機會來臨勇敢把握住，那也許會比較容易成功 !
再次謝謝煙排教官的分享 ! ~~ 報告菸排：
小弟不懂彼得原理，但直覺上認為，這套理論基本上符合基層與中層幹部的生態，但對於高層幹部就不一定適用了。
所謂高處不勝寒，不一定真的是天氣冷，而是牽扯到許多與工作表現、工作能力無關的因素。
這種情況在早年的軍方高層人事安排上就非常明顯。
比如說，過去有位陸軍總司令，論期別、論戰功、論領導統御，實在上不了檯面，但老先生就偏偏選他掌兵符。很多下面的人就是不服氣。
他手下有兩位副總司令，不但是他的學長，而且在金門有過戰功。這兩位副總平日根本不去上班，總司令也莫可奈何。果然兩年一到就打包走人。但新任的總司令一上任，那兩位副總卻畢恭畢敬的到辦公室輔佐總司令。原因無他，新總司令既有戰功，而且為人作風很能服眾。
還有一個例子是「四海一家」時代的海軍，老先生為了平衡派系、輪流作莊，總司令出缺時，居然跳過兩位副總司令，直接把一位兩棲艦隊少將司令升為總司令。底下的人又能說什麼？
類似的例子很多，小弟想說的是，高層幹部的升遷有太多非理性的因素涉入，比如說派系、政治、領導人個人的好惡、裙帶關係，甚至賄賂等等。而當非理性因素左右了人事升遷時，就不太容易用某種理論來歸納分析這種異常的現象。
以上小弟班門弄斧的愚見，請菸排多多指正。
回覆 7哨 asun 的帖子
報告學長，指正不敢當啦！還請您多多指教，這方面要多向您請益！您說的很正確，事實上，彼得原理研究的是「階層學」（hierarchiology），並為其鼻祖，因此這種理論的前提是，升遷管道是由標準化的考核而定。階層學上的組織，一般稱之為「官僚體系」（bureaucracy），其實不見得是一個壞的字眼，因為該體系乃建立在系統化的架構上（institutionalized bureaus）。它的優點就是超脫傳統的「御筆欽點」模式，而由制式化的規章和法條，對所有的人，「上至天子下至庶民」，進行管制。
這種認知逐漸出現在２０世紀初年，歐美國家歷經共產主義萌芽，以及社會達爾文主義的影響，逐漸開始使用科層組織管理工商業。（軍隊則是自從十八世紀中起就已經如此改革。）各國，各大企業，都以科層組織為「提升人口品質」的手段。
在這個體制下，歷經兩次世界大戰戰火後，因為戰後嬰兒潮以及醫學突破進步的關係，人口大量增加，階層（科層）體系在實務面上的實踐，卻漸趨困難，而勞倫絲彼得和他的研究夥伴正是針對此種困難而開始研究此項課題。
研究的結果發現的趨勢，乃是在大眾參與式的科層體系下，的確有這「彼得效應」；但是在所謂「精英領導」或是「獨裁」體制下，反而無此問題。
這種超次拔擢的狀況，當然就像是韋小寶從小太監直接跳成六品的首領太監，人紅，別人也就沒有話講了。
小弟略做整理一下，將「科層體制」和「獨裁制」做約略的比較：
科層體制：優點是公平，不會伴君如伴虎，人在競爭中脫穎而出，給整個團體向上的動力；缺點是，人爬到無能的地位，常常干擾組織的運作，同時明知某人是爛人，但是他考績年資到了，你還非升他不可。
獨裁制：優點是．．．大概是決策明快，用人大膽，彈性高；缺點是不公平，而且裙帶關係比能力更重要。
兩者應該互有高下，以前有官邸政治，現在還是有官邸政治。在一定層級之上，可見得「制度」與「規定」不是為他們而定的。 話說軍士官停年任用規定，小弟發表一下粗淺看法
若國軍真照制度走，那我想每年的軍士官評議會也不會有那麼
多的申訴案件，而越到近期各方人馬暗中角力的情況更是多，
亦常耳聞本次公布候選名部因為云云，長官欽定...，或甚至超脫於
名簿外。
而有關考績作業規定，國軍評鑑制度另外還加上政戰評鑑，基本上
評鑑幾乎是9成合格(大家都是甲等)，不合格的人當然是被劃上一筆
，誰叫當年不乖坐錯事?
小弟以為停年級評鑑制度都是良好，但在國軍這牛般大組織運作
下，好似變成了另一種規定，而這選、才、任、用
都依託在考績上，也不全然對。
根據謝排長官所言，小弟亦以為很多時候我們可以看到不對的人
在不對的位置上，你還是要聽他的，一做還是兩年，這跟人事法規
所講求的精神又相違背，但，這遵循多年的舊案不知還是要在國軍
裡進行多久?
難道不晉任會流標嗎??:titter:
回覆 9哨 313營中尉人事官 的帖子
學長是專業人事官，小弟對於制度和規定，還要多和您請教。事實上，軍隊的一個問題就是，它不完全是一個科層組織，也不完全是一個獨裁組織。它的性格比較接近科層組織，所以會玩遊戲規則的人，升官比較快。我見過一個學長，上尉十二級，也幹過連長，也進過正規班，結果幹到上尉參謀就爬不上去了，退伍了。
這位學長，體能很精實，業務也很能幹，尤其是鐵面無私，公私上的德行都很完美。唯一的問題就是長官不喜歡他，永遠晉升都是他排第二，因為個性耿直，也得罪不少人，所以後來索性不寄望升官了。
這種人，我們也可以說是能力不足：在某個文化下，你就是得具備某個能力。
組織的平庸化就是由此而來，因為為了追求升官，許多人都不求完美，只求過關。比方說，考核分數包括５項，Ａ君若是四項１００一項零分，平均８０分好像還不錯；Ｂ君每項都６０分，平均也６０分。在一個官僚體系中誰會升官？
大部份情形都是Ｂ君升官，何故？因為官僚體系不會看「特殊人才」。它只會設定條件，首先要每項都達到標準，以避免有人專拼一項，其他偏廢。那Ａ君甚至過不了第一關，因為資格就是不符。
如果是獨裁者在位，你不必每項都及格，但是你在適當的時機展現某方面１００分的才幹，很快就會升官了。
其實，我們兩種都需要一點點。
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