ＫＰＩ的美麗與哀愁
嗯，用了一個很奇怪的標題，上次受幾位學長之囑，談談ＫＰＩ，小弟就班門弄斧一下了，討論ＫＰＩ的優缺點。ＫＰＩ，就是Key Performance Indicator的縮寫，亦即「關鍵的～表現～指標」，也就是在評估一個組織或公司行號時，運用最精省的成本，監督最少的項目，但是達到最大的預報和控管功效。簡單來講，比方說，任選一個憲兵連，是否有正常表現？我們無法派員天天監視這個單位的每一件事，每一個人，或每一項裝備。取代的方式包括抽查簿冊，各項業務督導，定期裝檢，駐基地測驗等，這些項目通常可以代表該連隊平日的表現，例如測驗成績好，表示教育訓練紮實；裝檢成績好，表示裝備保養績效良好；業務督導成績好，表示幹部和業務人員用心辦事．．．
想想，二十四小時監督一個部隊的作息，難道很容易？搞不好要花許多倍的人力去了解部隊的「完全真相」。使用ＫＰＩ，可以節省一萬倍的人力物力。
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這裡插段題外話，以下內容要稍微具備一點邏輯基礎。最簡單的邏輯：
已知若Ａ則Ｂ，可以推論到若非Ｂ則非Ａ，但是不能推論到兩件事
１．若Ａ則Ｂ不代表若Ｂ則Ａ
２．若Ａ則Ｂ不代表若非Ａ則非Ｂ
舉例而言，已知只要是憲兵（Ａ）都很忠貞（Ｂ）
可以推論到：只要不忠貞（非Ｂ）一定不是憲兵（非Ａ）
不可以推論到：只要忠貞（Ｂ），一定是憲兵（Ａ）
也不可以推論到：只要不是憲兵（非Ａ），一定不忠貞（非Ｂ）
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舉例而言，要是「部隊好好訓練」是Ａ，「跑５０００公尺成績好」是Ｂ，已知：
若Ａ則Ｂ。
我們的目標是要看到部隊體能好，但是又不能一個一個去檢查，一天一天去觀察Ａ，所以只好測驗Ｂ，要是Ｂ不通過，則我們就會要這個單位好好加強訓練，因為：
若非Ｂ則非Ａ。
這是很好的一種方式，既不用花大量的人力在監控上，又能收到監控的效果。這就是ＫＰＩ的美麗。ＫＰＩ的哀愁又是什麼？
就是邏輯的謬誤。
第一個謬誤就是，若Ｂ則Ａ，換言之，認為只要５０００公尺跑得好，就是教育訓練辦得好。
常犯的錯誤，就是誤認為只要跑５０００公尺跑得夠好，成績夠好，測驗結果漂亮，就是做教育訓練。他們深深了解，長官只要看５０００公尺成績，所以就盡量做，殊不知，有時候你需要精靈族的速度，有時你卻需要的是矮人族的耐力和蠻力。但是，上級要看的ＫＰＩ是５０００公尺跑步，你這項不靈其他就免談，所以就會看到許多部隊長，不知道發揮每個人的專長，硬要把每個人都訓練成跑步機器，這是好的方式嗎？當然，跑越快越好，這是不爭的事實，但是見樹不見林，永遠都會有投機取巧的事情發生。
第二個謬誤就是，若非Ａ則非Ｂ，換言之，有些人認為不訓練，５０００公尺跑步測驗的成績一定不好。這也是笑話，是很悲哀的笑話，只有最不聰明的迷糊長官，才會相信測驗的數據。我的紀錄跑３０００公尺其實大概１３分半左右，勉強算是不會拖分數，但是指揮部的紀錄我的成績大概是１２分５５秒，我知道，因為有人幫忙改過了。誰呢，我也不知道，但是很可能和我常常幫他們寫回家功課有關。測驗要好，根本不一定要訓練，訓練不好，也有可能會有好成績，一是運氣，二是運用關係。天真的相信，若是沒訓練分數一定會低的話，那永遠抓不到偷懶的單位。
綜合來講，就是上級要靠很少的資訊（ＫＰＩ）來管理眾多的屬下的單位，它的好處是節省力氣，節省時間和金錢的成本。壞處是，上級往往只看一兩項，下級單位就做那一兩項給你。結果本末倒置。
最後舉一個商業上的例子更能說明。學財務的朋友都知道一個財務報表上的數字衍生出來的指標，「投資回收率」，英文叫做"Return on Investment" 簡稱ＲＯＩ。研究發現，股票表現好的，ＲＯＩ都很高，所以，往往投資人都會去買進ＲＯＩ較高的公司的股票。所以公司在思考時，有時候會偏離公司的本業，比方說，一家化學工廠，理論上應該多研究化學產品，多生產優質的產品，多了解客戶．．．來增進品牌的銷售，達到股票上漲的目標。現在，該公司知道投資人都看ＲＯＩ，他們就說，好，我們就「做」ＲＯＩ給你看！ＲＯＩ就是賺來的錢除以投資，所以，既然短期內沒辦法多賺錢，那要讓這數字增加，就只好減少投資了？於是，該公司開始強力將公司的資產都賣掉，不太賺錢的廠都關掉，多餘的員工都裁掉．．．果然，ＲＯＩ提高了，也讓股票小小的漲了點，但是就長期來看，公司把潛力高的資產不斷脫手，把訓練過的員工不斷裁撤，最後剩下什麼呢？一個空殼。許多大企業就是因為這樣，不但打壞了自己的長期發展，還開除了許多員工，這些員工出去創業，大家出錢買下公司不要的資產，結果搞出一個新公司把原來的公司吃掉，這種情形也很多見。
那，真是哀愁吧。ＫＰＩ有許多好處，但是過度迷信，就是這樣啦。 原帖由 SmokeyLT 於 2010-9-2 15:02 發表 http://www.rocmp.org/images/common/back.gif
最後剩下什麼呢？一個空殼。........
......
那，真是哀愁吧。ＫＰＩ有許多好處，但是過度迷信，就是這樣啦。
沒錯... 大部份企業已掉入了 KPI & KGI 的無限深淵迷思泥淖裡了... 理論的適切程度之承認與應用; 確實可以改善企業, 但過度的迷信就是 "太超過" 了... 適量的藥可救命; 過量仍是會要人命... 操作不好; 就如同小孩玩大人車, 命都玩掉囉~ 過與不及的平衡就是企業主與一級主管的智慧與能耐了!
謎之音 : 敝公司好像也是太迷信過度的 KPI & KGI 了... 但我不是決策者; 無法推翻那過度的迷信... :L
回覆 副哨 寧安 的帖子
報告發哥，和您和大家分享一段書中的名言：想要變有錢，模仿富翁的行為是不靈的：富翁開雙Ｂ轎車，戴勞力士手錶，乘坐私人噴射機．．．我們要是這樣做，非旦不會變有錢，反而應該會破產才對。這條路行不通。
企業也是一樣，想要達到成功，光去模仿成功的企業所做的事，是行不通的。
就像王永慶的內褲我穿不下，是一樣的道理。:loveliness:
Ｐ．Ｓ．趕快補寫來源，免得．．．！這本書是Al Ries 和 Jack Trout 合著的，"The 22 Immutable Laws of Marketing" 1994年出版！
[ 本帖最後由 SmokeyLT 於 2010-9-2 02:58 編輯 ] 我對這KPI不怎麼懂.....但卻也常常聽到這名詞。
據我的了解.....一些日式公司或是組織或人員數龐大的公司會奉行這個指標，
我確實聽過的例子就是台灣首富且前一陣子在大陸新聞鬧很大的這家公司.....他們員工每年要寫的考核表是密密麻麻的好幾大張，
裏面鉅細靡遺的把各項指標都量化成分數，
最後的分數加總就是你個人的表現成績，
比如說......一年加班要多少小時以上可以加幾分，
我大概看了一下.....算起來平均每天可能都要奉獻兩三小時以上才有加分的機會，
或者是派駐大陸所加的分數就比較多，
所以每年除夕電視上所看到那些可以抽"大獎"的都是整體考核分數較高的一群......
換言之~能夠有資格被放入抽大獎的人不是高階主管就是派駐海外的幹部.....
這樣的KPI評比似乎有點兒偏了...... 原帖由 SmokeyLT 於 2010-9-2 15:02 發表 http://www.rocmp.org/images/common/back.gif
......取代的方式包括抽查簿冊，各項業務督導，定期裝檢，駐基地測驗等，這些項目通常可以代表該連隊平日的表現，例如測驗成績好，表示教育訓練紮實；裝檢成績好，表示裝備保養績效良好；業務督導成績好，表示幹部和業務人員用心辦事．．． ...
過去國軍還在真刀真槍的年代，每年會選拔一次「國軍戰鬥英雄」，那可是真英雄，因為那是拿命來換的。(當年汪希苓還是聯智號上尉艦長時，就當選過戰鬥英雄)
後來國軍漸漸不打仗了，戰鬥英雄就變成「克難英雄」，再來又成了「國軍楷模」、「模範團體」之類的稱號......
要當戰鬥英雄雖然不容易，但評選的標準卻很簡單，只要是作戰立功就行。
可是在「沒有戰功」的年代，楷模和模範又該怎麼選呢？我個人的猜測是國軍應該有一套KPI來評選。比方說，你的簿冊占30%、測驗占30%、軍紀安全20%、愛民助民20%之類的。
那這種KPI客不客觀呢？我想實在是太客觀了，但這卻不一定反映部隊或個人的戰力，也就是說，一旦打起仗來，這種模範個人或團體能否打第一仗、立第一功呢？很難說。
菸排有提到簿冊的問題。我想在軍中當過文書、填寫過報表的人多少都有經驗吧，裡面有多少是真實的數據材料，大家心照不宣。如果這種KPI數據拿來當成評比標準，豈非可笑？
小弟以為，KPI的重點就是在那個KEY上。決策者要決定什麼是KEY，牽動整個組織文化與任務目標完成。
比方說，前面提到的戰鬥英雄，唯一的KEY的就是作戰立功，至於你老大放假時違個紀、打個架、內務不整潔、簿冊報表零亂，統統沒關係。
再如一個公司的業務部為例。業績通常是業務員最重要的KEY，但如果公司認為，除了業績之外，員工的其它表現也要列入KPI，到底是不是明智的作法，那也很難說。
我不知道KPI是不是從美國學來的東西。如果是的話，那得加上一個台灣比較沒有的背景因素，那就是工會。我的判斷是，工會與KPI的形成和流行，應該有一定因果關係。
先寫到這裡。小弟再班門弄斧下去，就會鬧笑話啦。:L
[ 本帖最後由 asun 於 2010-9-2 16:24 編輯 ] 報告煙排
個人以為KPI也好，ROI也罷
問題的本質不在於這些"量化"數字
而是定義這些量化指標老闆的心態和遠見
小弟在資訊服務業打滾十來年
常常協助客戶的承辦人和客戶老闆打KPI and ROI的筆仗(其實吹牛居多)
個人發現很多企業的高層只care短期利潤，根本不管長期的永續經營
當然，這也不能完全怪這些高層
這十幾年來當紅MBA鼓吹數字管理，什麼東西全部只看表面的數字
企業高層為了自己的位子，只能用盡手段達成這些KPI (即使是殺雞取卵)
談到ROI ..... 超過自己任期才可能獲利的案子通通不可能過(白痴才做球給別人)
什麼事情都只求急功近利，當然會出事情啊 (這幾年的金融風暴就是個最好例子)
記得當年HP由費小姐接掌後
HP的老員工和矽谷的報紙就喊出HP精神已死
其實談的就是企業不能老是講獲利和數字，還要應該兼顧社會責任和與社區互動
問題是社會責任和與社區互動能算是個經營的KPI嗎？它的ROI又是多少？
這種有遠見但對股價沒幫助的東西，早就被專業經理人踢到牆角發霉去了
不知道新一代的企業經營理念是不是有些修正 (不要和我說六個標準差，那真是個屁)
再這樣下去
地球很快會被我們自己玩完掉
[ 本帖最後由 bala@syr 於 2010-9-2 16:46 編輯 ] 報告各位學長
如果把品質管理中的失效分析效應模式FMEA的精神延伸應用到KPI
KPI還是有一定的存在價值的
FMEA中把產品故障的發生可能性程度與危害程度當作FMEA的衡量指標
相同的 KPI也可以把績效衡量的標準正確程度與重要性互相串連
再貫徹KPI 的實際精神-KPI的訂定是可以被衡量的
所以不要把5000公尺不能全單位跑進22分鐘當成非黑即白
刺槍術也不能因單位其中一人動作不整齊或不標準就否定全單位教育訓練失敗
把統計學的觀念帶進KPI
就如同論壇上常常在討論現在的憲兵"有些"服儀姿態不佳
是不是就完全"否定"所有現在的憲兵
否則請"郝杯杯"出面評論現在的國軍戰力
我想從參謀總長到最小的二兵
大概都跟零分相距不遠嘞 以上學長們所講，牽涉到幾個問題，小弟舉出兩個來：一是迷信成功企業（家）的「致勝秘訣」，二是忽略抽樣意義，完全沒有統計素養。
近年來流行「英文縮寫」，大企業只要成功，都會有一堆作者搶著出書，把他們的成功寫成訣竅，安上好聽的英文名。像是拔辣學長說的，六個標準差（six-sigma）是品管上很流行的句子。事實上，稍有統計常識的人就會知道，六個標準差的品管，等於每十億件產品當中只有兩件錯誤，但是這是幾乎不可能的，因為就算是「自然產生的錯誤」也高達每一百萬件出現三件。（也就是沒人犯錯，但是重覆同一件事多次，也會產生百萬分之三的失誤），人如何打敗自然定律？這是一個聳動的標題，一個動人的謊言，盲目去追求，只會讓企業漫無目的的追求不必要的品質。
抽樣，顧名思義就是由樣本的數字來推斷群體的數字。很可惜許多人看到的「分布狀態」都不是「鐘型分配」，像是輔導長講的，要是郝杯杯來檢閱，那大家都抱鴨蛋。但是實際上，真的要用最差的人的表現來推斷團體成績嗎？試問一個軍事上的問題：
部隊在行軍，百分之五的人受到戰損，走不快。請問部隊長要以何種處置發揚最大戰力？
當然是挑出受傷的人，叫他們慢慢走，其他人先衝了再說吧！沒有打仗不死人不傷人的，部隊在戰役後保持百分之百戰力的，除非是沒上戰場。有時候不懂長官們，為何非只看到最差的人，測驗的計分方式也絕不採取平均方式。這樣的部隊都是紙老虎，只有測驗成績漂亮，碰到戰損，部隊長恐怕都一籌莫展，因為沒想過這種問題！
講到用數字管理，就不得不討論美國總統約翰．甘迺迪手下那批，（包括越戰時期的美國國防部長麥納瑪拉等）名校出身的幕僚群，號稱「神奇小子們」（the Whiz Kids），這批是精英領導的典範，用了許多的數字管理，在許多方面都像是「未來管理和治國的標竿」，但是事實上，就是這樣的「只重數字，不顧實際」，長期使美國深陷在短視近利的決策上，外交和軍事尤其遭受空前的挫敗。
我們還是要講究科學，我還是贊成精英領導（總比讓小布希那種笨蛋治國要好），但是科學精神和科學管理不能半調子；在科學的面前，人要會謙卑，要讓事實和證據完全的被表達和採用，而不是自己愛怎樣解釋就怎樣解釋。
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報告學長，勞資協商的重要內容之一就是，企業主對於績效的考核標準：怎樣的績效算合格，怎樣的績效有敘獎。爭論不休的也許不是加薪問題，而是工作效率之定義。企業主在考核員工時，多半會加入所謂的ＫＰＩ，也就是試圖用這些數字去「討好」市場分析師，使得股票價格往上抬。工會往往會覺得，你這些東西根本是挑骨頭，不願配合。
有一部老電影，英文叫做Gung Ho, 是講日本汽車廠到美國投資，發生管理文化上面差距的故事，拍得不怎樣，但是蠻有娛樂效果，值得一看。
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