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軍隊講究層層節制，在組織學上被稱為科層組織，也就是金字塔般的結構，人員由下而上逐漸遞減；權力則逐漸遞增。這種傳統式的組織結構，古今中外強大的軍事民族常常用之而成大功，例如羅馬帝國，蒙古帝國，滿清八旗等皆是。以蒙古來說，一個「汗」或是「伯顏」「那顏」（國王或王子）轄下或有數個萬人隊（Tumen），每隊由萬夫長統領，轄有十個千人隊（Minghan），千人隊以下有十個百人隊（Zuut），而最基本的就是十人隊（Aravt），由十夫長管理，十夫長就類似於現在的班長。蒙古大軍無敵於世界，因為結構緊湊，基本單位簡單，司令官可以如心使臂，如臂使指，遂成為世界各國建軍所模仿的模式。八百年過去了，現代的軍隊組成和蒙古人的時代大異其趣，但是這種層層節制的思想還是繼續流傳。（不好意思，這開場白有點冗長）
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% e0 D6 X4 E! g X, R既然是由人所組成，自然面臨管理上的問題。古代蒙古的管理方式是以絕對權威和絕對服從的上下關係，造成不可分割的指揮鏈，對於抗命者的軍法處置尤其嚴格；但是今日的管理已不是征服世界的問題，軍隊也面臨著民主化和自由化的衝擊，因此如何進行新式的領導統御，必須要由基本的四種架構談起。/ z1 R6 H/ S) d1 l7 O
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這四種架構就是：命令的架構，人際關係的架構，政治資源的架構，以及共同文化的架構。聽起來很空洞，讓我來解釋一下：
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（一）0 i7 X, W" w( _8 h
命令的架構就是上對下的關係。在不考慮其他因素的情況下，下士見了中士就是矮一截，少尉看到了上校必須要乖乖聽話，因為階級代表的是一種絕對的服從。這是最終賦予權力的國家，所任命的高階軍士官，低階的人物只好怨自己爬的不夠快。通常在軍隊中，有幾個角落是徹底落實這種制度的，比方說，訓練中心的學兵，見到各種各樣的官，士，甚至二兵，都會像見到鬼一樣被電到（這好像和時代脫節了，不過以前可能就是這樣的）。又比方說，各級參謀單位，各級基層部隊，軍官之間多半是看軍階，中校硬是比少校大，你也拿他沒辦法。
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（二）
6 c. l* I) x H% P$ \8 Y2 Q; R9 o但是，我們常常聽說或是目睹，士官不甩軍官的，士兵不屌排長的，還有中尉大爺在中校營長面前擺架子的，除開高司單位參謀有時是以低階督導高階的下級單位主官（比方說指揮部中尉憲兵官去督導某營業務，營長雖是中校，多半還是很客氣），這種不算，另外的就是所謂的「關係很好」。以前２０５的參謀主任張上校是個鐵面無私的長官，對我們連長可說是連白眼都懶得看他一眼，但是對我就很親切，除了偶爾夾夾蛋給別人看，多半是微笑走過就算了，不為別的，只因為我父母和以前的某憲兵長官王長官有很好的私交，王長官自告奮勇打了電話關照，所以不看僧面看佛面，主任對我也就睜隻眼閉隻眼，不要太誇張就好。換成領導者的角度來看，一個初到貴寶地的長官，當然和整個組織開始會有格格不入的現象，如果閉著眼睛隨便開刀，以為自己官階大就可以隨便砍人，那難免就會惹來一堆問題。當然我不主張利用關係走後門，也不贊成當長官的因此而有不公平的處置，但是身為領導者，必須懂得四兩撥千金，對著要點來做。
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最好的例子就是一個很舊的團康遊戲：「請你跟我這樣做」∼當鬼的人在室外，被引進室內後發現大家都做一樣的動作，摸鼻子，變換成抓耳朵，變換成揮揮手．．．當鬼的人必須要找出誰是帶頭變換的人！這就是一個領袖人物必須要學習的課程：如何在看似一元化的組織行為中，找出某些狀況的起源。部隊在偷懶，是誰帶頭偷懶？部隊謠言四起，是誰到處散播謠言？通常人際關係較好的人，也就是意見領袖，會是問題的根源﹔掌握這些人，不管是攏絡也好，威脅也好，利誘也好，就等於掌握了大部份的人。
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( U2 I0 L! l' r# h' _（三）
% o) U# r- _. O6 q8 f' d- o政治資源的架構，建立在正確的目標上。軍隊組織本來就是帶有資源的團體，從人力到物力，體力和智力，比方說，要是出個任務突然狂風暴雨，大家被困在山裡，一個班或許可以擠出好幾包菸，十幾種不同的食物，一些有用的補給品．．．等。把這種資源放大，到一個連或一個營，集中出來的資源更可觀。當一個好的領導者，對內資源的分配固然要公平，就算是以內部的資源去換取外部的資源，也不算錯。但是一個領導者必須要注意，目標的正確性。政治資源交換的行為，必須對整個組織有好處，而非對領導者本身的利益有所幫助。! W* P u2 P; @) w$ u9 s
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以前在板橋憲兵隊，常常會有各部組參謀來借人。這種近水樓臺的人情，別的單位還「享受」不到，所以對我們來說可謂是天上掉下來的福氣。不過，人借走了，首先面對的問題就是，剩下來的人更辛苦了，怎麼辦？其次是，有什麼補償？畢竟長官花出去的政治資本，都是取自於阿兵哥身上，體力勞力，甚至財物，這些都要能夠回報給弟兄的。如果當領導者的不注意，很容易就變成慷他人之慨。
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下部隊時，在下菸排本來就是人如其名，身上帶了好幾條菸，不巧被輔仔看到了，把我的５５５菸拿去一包，孝敬來訪的營輔仔。第二天，營長來時，我連營長的面都沒見到，只見到輔仔匆匆來借菸﹔據說我的三五菸又孝敬了營長一包。又一天，這回輔仔連講都不講一聲，直接派個阿兵哥來我房間要菸。一條三五菸，自己沒抽兩包，其他全部拿去輔仔房間做人情，這點我不是不贊成﹔但是這個人情沒有轉到我身上，全被他老人家攔胡了。
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連上的某兵有木匠專長，我們偶爾會把他「借」給某些部組去釘個公文架或是修個書桌。材料和交通費自然是連上買單，阿兵哥換得一天半天榮譽假，也很高興，等於是「三贏」的局面。偏偏連上就有那種長官，不但不出錢，還私下威逼該員回去，找「家中廢棄不用」的木料，做好特定家具後還要勞動家長開貨卡一併送回，由這位長官拿去做面子，事後連個謝字也沒說，這種狀況也不少見。我常常聽到弟兄私下來跟我抱怨，說該長官真是貪得無饜，簡直快把連上搞垮了。講難聽點，阿兵哥難道不知道要幫長官做面子？但是長官面子到了，士官兵的裡子卻沒有到，這就是濫用政治資源。
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3 k5 w; s0 ?7 @5 A4 D- X當官的要永遠記得，自己的政治資源來自於屬下。為何帶兵官，領導軍官永遠比參謀有權力，因為他們有人。但是人多就口雜，人是一種兩面刃，今天佔了的便宜，明天恐怕會加倍還回去。
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（四）: i* }7 w4 v! u
部隊是有文化的。以前在其他文章中提過一個猴子和香蕉的故事：十隻猴子關在鐵籠子裡，裡面有一串香蕉。只要有猴子去碰那香蕉，馬上鐵籠通電，痛的每隻猴子都亂叫。幾次以後，猴子逐漸學會不能去碰，而且只要有任一隻猴子想要去取食，就會被其他九隻痛扁一頓。這樣過了幾天後，我們取出一隻猴子，換進一隻從沒被電過的猴子。這隻新來的當然不知道規矩，才走到香蕉邊舉起爪子，就被其他九隻猴子痛扁一頓。於是又過了幾天，連新來的也學會了，我們便再取出一隻原來的猴子，換進一隻新的。3 `1 C: f+ I( g
% B& y5 Y! b- u如此繼續，直到全部原始的十隻猴子都被換出來，現在的十隻猴子已經都是新的，從來沒有被電擊過，但是他們都已經學會，誰去碰香蕉，其他九隻一定會把他毒打一頓。現在籠子裡沒有猴子知道碰香蕉真正會發生什麼事，也許通電的開關早就拔掉了，也許這香蕉本來就甜美無比要給他們吃的，但是他們不會去碰，因為一接近就是一頓毒打。
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軍隊有禁忌。誰知道為何背著紅帶子（聽說也廢除了）不准進廁所？誰知道為何部隊移動要祭拜連旗？這種神秘的事情很多，但它們就是軍中文化。文化是慢慢形成的，同時是糾結在所有日常事務上的。這種系統性，長期性造成的群體習慣，猶如家中的倫理，有誰知道為何不能直呼父母姓名？（西洋人有時就是直呼姓名，也沒什麼大不了的）這些事情是不能今天遵守，明天要丟就丟掉的。軍隊的倫理，長幼有序，遵守階級領導，學長學弟制度等，都是因應需要而產生的文化，被外行人說拿掉就拿掉，會有什麼下場呢？2 H* G( ]1 f) M1 B5 f* X
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好像籠子裡的猴子們，突然有一天接到人類的命令，有互毆者馬上槍斃。說真的，下一隻猴子靠近香蕉時，其他九隻一定還是會出手的。於是先出手的兩隻也許馬上就槍斃。接著又槍斃了三四隻，剩下的慢慢又學會了，原來不能打架，但是這個組織也已經渙散而蕩然無紀律了。第二天起床，恐怕會發現，原來沒有猴子敢碰的香蕉，現在被啃扯的七零八落，這時你要再來追究是誰偷吃了香蕉，來不及了。
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$ Z) q1 E, c! t2 Z就像憲兵，你有一天突然說以後不准搞學長學弟制，搞者槍斃，果然大家都不搞了。過了一陣子，你發現憲兵的優良傳統也被啃的七零八落，要再問是誰幹的，來不及了。
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; d# D0 V! D" Y0 E# K好的領導者，必須從根本上了解一個部隊或組織的文化形成背景，其文化需要何在？文化有長期的合理性，也就是說，好的文化總會淘汰壞的文化，有用的文化總會取代沒用的文化。但是只有有遠見的領導者才能真正透視哪個是好，哪個是不好。掌握軍中文化的優勢面，是每個領導幹部面對的終極挑戰。不管你今天是身經百戰的魔鬼士官長，還是剛從預官班結訓的菜鳥少尉排長，是內部升上的主任，還是外部空降來的指揮官，面對部隊的現實，避免採取「頭痛醫頭」的誘惑，才能達到文章開頭說的，四兩撥千金的功夫。
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$ W( ^ ~- }) f4 k" c. |天天救火的指揮者，遲早被火燒死。凡事不如提早防火，開條火巷讓它在裡面燒，在控制的環境下燒，總比野火亂燒要好，這也是為何我們要強調這四個架構的主要原因。
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/ Y( X: ~5 v& O" ^[ 本帖最後由 SmokeyLT 於 2010-8-2 22:19 編輯 ] |
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