三個管理哲學的問題

有三個管理者，他們的管理哲學不同。
: _6 m) x' g7 R( I4 [, Y/ B& n& [
. y7 b7 a1 q9 I, M$ NＡ君說，「我是你們的長官，但也像你們的大哥一樣；我會帶你們去完成這些事情。我自己做不到的，絕不會要求你們去做；但是我要求而你們沒做到的，就小心我給你好看。」
這是一個官校正期的營長，訓示官兵時說的話。

Ｂ君說，「大家都是來為國家服務的，每個人都各有自己的專長和任務，難道要我去幫你們做每件事？有些弟兄的頭腦比我好，當然多出點腦力；有些弟兄學有專長，當然就有特別的業務要負責。其實每個業務，每個任務，都是需要專門的訓練的，不要說連長不公平，不然你要伙房的弟兄去搞教育訓練和聯合警衛嗎？」
這是一個憲校專科班的資深連長，晚點名的時候說的話。
* Z4 [" M" ~0 e( y6 |
6 ~1 F8 S( `# F0 r" J% RＣ君說，「部隊就像一個精密的機器，每個環節都緊緊相扣，每個人都該在精準的時間上做到精準的要求，否則機器就不會動，部隊就無法運作。所以我要求本營每一分子都要像是調好的機器一樣，服從每個命令，準確的做到要求，不准有一絲一毫的差錯。」
這是一個政戰學校專科班的營輔導長，幹部座談的時候講的話。

ＡＢＣ君在管理上都有一套哲學，但是都有問題。先賣個關子，插段題外話。

3 D* _; l1 E0 K" U! n小弟自從回到美國，不知道為何，生了一場小病；每天還是來上哨，但是就是腦筋不太清楚，打字都不太順，好幾個議題想要發表都半途而廢。好不容易身體好一點，今天先寫一小段，先讓大家討論看看，然後小弟再補上意見。

Ａ君的說話，是典型的「跟我來！」領導。我們甚至可以在許多的軍事領導統御教材中，找到這樣的訓示，身為幹部要以身作則，身先士卒。
. c) \* r) A3 O4 f- f0 c
這種領導的教學，顯然是過時了。也許在中世紀末期，成吉斯汗征服世界的那種日子，還用得上；今日的軍事型態，早就不是這樣的。
& P$ q/ i+ D1 H* l9 p
$ {) p, S# Y& L! A9 o精神上，幹部應該要和屬下同甘苦。物質享受上也是如此：你吃什麼我就吃什麼；你休幾天假我就休幾天假。你睡什麼樣的床我就睡那樣的床。你穿怎樣的軍服我就穿怎樣的軍服。幹部絕不會比屬下享受更多。薪俸是國家規定的，但是其他的福利則是一律平等，這是做得到的。幹部絕不吃得更好，絕不穿得更暖，絕不睡得更軟的床，絕不放更多的假．．．這些事情只要當幹部的有點自覺，有點熱血，就可以辦到。

但是真的要「我做不到的絕不要求屬下」嗎？這有點矯枉過正。一種米養百種人，我所倚重的值星班長，往往體能比我好很多，操練士官兵由他來帶領，我可以放心的執行我的工作。伙房燒菜當然要燒出他的水準；要是以我的水準來看齊，大家乾脆都吃泡麵算了。其他管房舍修繕的，管車材油料的，管情蒐緝逃的，哪個不是學有專精，訓練有加，豈是我的能力足以要求？雖然我還是不斷的精進自己的學養，但是當領導幹部真的能夠當「萬能的天神」嗎？當然不能。

# V1 C7 [" u' K+ [( i! ~Ａ君的哲學主要是要大家服氣，不要造反，不要有心理上的彆扭，以為長官只會作威作福，好事都是長官享受，壞事都丟給底下作。但是我看過的Ａ君哲學最多只能有用到連長階級。營長說這種話，常常只是誇口罷了。除了極少數的營長能夠事事都比屬下強，能夠真正臉不紅氣不喘的講出那種話。而且還不是說體能，要講體能，三十多歲的營長保持最佳狀態並不難。但是難道真的有營長能夠仔細了解每一環，每一個細節，然後每項都做得比士官兵強？很難！很難！

+ x% j" U8 o  U6 p8 F' @長官的要求和訓示不怕太難，就怕說大話被拆穿。Ａ君哲學最大的問題就是根本做不到，講話講得漂亮，（大概以前Ａ君也很精實過，但現在當上營長了，搞不動了．．．）但就是做不到。營上許多幹部在被放鴿子一兩次以後，看穿了Ａ君的漂亮話，從此領導威信打了個大折扣。

4 L! z8 M5 }8 i! T, E4 J: f: }; [我以為，現代的管理者，尤其是軍官幹部，根本不要再幼稚的說這種哲學。好好承認，軍官也是人，人就會有他的極限，大家分工合作，領導軍官必須要負起監督的責任，即使自己的能力只能做到８０分，但是要求屬下１００分絕不是問題。

不知道小弟的看法對不對？
或許很多人都把「跟我來」的定義給弄錯了。若再加上步校的「臨陣當先」，我想應該就可以說的通。
/ @( X2 M/ _; A- ~2 Y6 s, s臨：面對、遇到
陣：戰爭、對戰
, \4 @" I7 W; x* Y4 w$ B當：應當、應該
7 H! E, N+ {! i; _% z$ j  Z1 |先：領先、第一
2 O+ Y! Y$ G2 t7 W( e當面臨危難時（我想應該是以戰爭居多），上位者必須要發揮臨陣當先精神，然後才能號招部屬「跟我來」。
+ O# ^" e. r1 _% K& G8 N8 D以戰爭的拔尖衝鋒精神，放在現在的企業體中，似乎就不是這麼的恰當。
0 m  A; ^: q# J) _, Z雖然企業與企業之間的競爭，如同戰場一般，不過厲害的老闆懂的調兵遣將。遜的老闆雖然發揮臨陣當先精神，問題是操到死也比較快。

/ D) Z% {) n: R; g" e突然覺得，我在說些什麼啊？

我認為A君的作法並沒錯,不過如煙排學長所言,有點過時了.因為現在的環境下,主管不可能全都行,
A 君弟做法會把自己給累死,而且事倍功半.
& w% Z! `0 W7 j! Z6 j; f7 z: B主管除了當coordinate外,還要當facilitator.
主管要能創造出一個環境. 使得同僚們做事有成就感,而且願意全力以赴.
" m" Y8 g: v& N5 j# I0 m( X煙排的case study 很棒, 可以用在MBA的課上做管理學的XYZ理論的討論.

再和大家分享一下小弟對Ｃ君的看法。Ｃ君是典型的「機械論」，認為制度都是沒錯的，只要照著規矩來，每個人都精確的做到他被要求的事情，一切都會完美無暇。照這種邏輯，我們應該還生活在「周朝」的「封建制度」，享受著公侯伯子男的爵位或是世襲士農工商的階級，種著我們的「井田」，每年春秋去對天子「朝覲」．．．
) ]2 ?" f& O# g
世界會變，事情會難以預料。管理程式或是機器，可以照著規矩來，一切按著標準程序走，絕對不會出錯。但是人不是機器。每個人或多或少會有自己的私人願望，這種願望必須和組織的目標結合，不然就是徇私舞弊。作長官的會發現，管理眾人之時，如果將每個人的任務賦予搭配上他們的私人願望，就是事半功倍；反之就是事倍功半。

( r# D4 o! s! A- ^- u, ]6 T; K0 e在私人公司服務時，我最討厭的主管都是來自於會計部門的。他們學有專精，事事仔細，精打細算，絕不會替公司多浪費一毛錢。但是同時，他們卻常常把人都當作機器看待，所謂「顯微管理」（Micro-Management），連人去上幾次廁所用幾張衛生紙或是沖幾次水似乎都要納入管理。我對手下的業務員，要求是每天打卡，每三天口頭報告一次市場訊息，每週一次書面報告（連帶報銷費用），每兩週一次部門會議。這樣，已經是盡量減少對他們的負擔，因為業務員的戰場是市場，是客戶的公司，不是辦公桌。
; j9 q9 u9 v% L; G1 B$ c
會計部門呢？他們似乎要在石頭裡榨出油來。有時我看業務員花一整個早上在辦公桌寫東西，問了才知道，原來報銷一份費用，除了我簽字外，還要給副總簽（很快，大約５分鐘），然後是會計組長（約兩天），會計主任（再兩天），財務長（通常一星期，但是也可能沒完沒了）。一件事情要寫三份文件，金額超過一千塊台幣還要另加報告。

財務長和我不知道幹上過幾次，他說他在為公司省錢，我說他根本是在找碴。他說我部門的業務員常常虛報金額，我說他根本是在找碴。他說公司有一定的政策，必須完全遵守，我說他根本是在找碴。他說不合程序的費用報銷都不該核准，我說他根本是在找碴。

這種管理哲學會引起兩大問題最為嚴重：
8 l% x7 }& {' [7 m5 ]/ y' r１．「口是心非」效應：
奉公守法就沒事，表面形式上敷衍過去就沒事。只要按著準則大聲呼口號就ＯＫ。人人只知道規章教條，不知變通，這種狀況就會逐漸侵蝕，變成形式主義，而且沒人敢反駁上級，因為他們都是「照章辦事」。上級，也逐漸習慣，只要教條口號響亮，就不會去管到底是不是有真正做到，還是只是唱高調。最後管理變成了「照著準則一項項核對，過關就好」。

２．「我不負責」效應：
只要有規章，就會有所謂的「責任權限」，也就是大家都有一定的職責劃分，但是在管理者一切照章辦事的狀況下，可以預見的情形就是每個人都只「精確」的做到自己責任的最後一關，之後就不管了。好像以前提到的，醫士把露在外面的箭幹給鋸了，裡面箭頭還插在肉裡，就不干他的事了。長官的哲學是大家都要精確做到自己的工作，底下的解釋卻變成，精確做完自己的事情就要馬上「精確」的放手，這樣就沒你的責任。多做多錯，人就會變成只有準則，完全沒有「心」。

制度也許是沒錯,重點是制度的訂定是否能得到預定的效果

會計為了控制公司的財務,要求業務員按規定申報費用,這並沒錯.
但是業務人員需要花上大半天填表,還要煩一大票人簽核,那就是會計制度有問題了.
由管理的角度來看.財務主管沒有做到100%,因為他把制度給官僚化了.

最後分享關於Ｂ君的看法。Ｂ君是其中唯一不是我自己的直屬長官，他是相當老練又圓滑的軍官，帶兵也算帶得一流。這種哲學，所謂人盡其才，物盡其用，可能最接近完美的做法，但是在實務上卻也有許多的問題。
: F. o9 h$ R) h, B- S4 \9 ?
首先，軍隊的形成是否是以專長來組織的？就以往的連隊編成，其實多半是先補人再予以訓練，除了少數人員（經理，駕駛，行政．．．等）必須受過一定的講習或訓練，其他人都是同樣的專長，也就是可以互相調用。以往單位出現最大的問題之一就是大專兵。大專兵學歷較高，頭腦？未必比較好。人數比較少，所以很多單位都把這些人當作寶貝，重要業務當然是指派這些人。有些單位，大專士官或士兵除了辦業務，其他一視同仁，他們自己也很認份，體能戰技和勤務一樣也不會少。但是有些單位的長官，如同我知道的Ｃ君，他卻十分的挺大專兵，不但許多勤務要求降低（有些時候兼任業務的人只有晚上一班夜哨），同時生活上也比較袒護這些大專的士官兵。

1 {: `! @' |6 W& O! a, I% O這當然引起單位裡的不平衡，不但士兵如此，甚至志願役的士官，或是非大專兵的義務役士官，都頗有微詞，認為Ｃ君太照顧呵護這些人，所以私下都不給他們好臉色看。表面上連長壓得住，但是根據一位排長（我同期同學）透露，連上根本就是分成兩派，大專兵一派，有連長撐腰，好像什麼都不怕；其他人一派，背後是副連長和排長，因為大家看不下去了，所以只要連長不在，就是這些大專人員倒楣的時候；後來乾脆，幾乎所有大專兵都由人事士喬好，大家都和連長一起休假。
& n# {9 C+ H$ c7 v
最主要的，分工合作不是「製造階級」。以前我帶部隊，連上約有７０名士官兵，接掌業務的不下４０人，等於每兩個人就有一名業務人員，他們當然辛苦，但是我對他們的要求從來不敢鬆懈。士官長也是，他每次向我建議的業務人員，都是體能戰技一流的，不然就會擔心被人說話。連上測驗，那幾個５４１，５４２梯次的大專士官，不管是領導士還是兵升士，幾乎都是名列前茅，就是要讓其他人服氣，不是說大專兵就比較爛。
( g5 u, r$ |4 S
5 C: h9 s  j$ O0 }% O做長官的有時真的要體會到，基層的生態問題。比方說，給了業務士官太多自由和呵護，反而讓他們變成眾矢之的，是不是愛之反而害之？
* q' i+ g  a% p  `
有位長官說得很妙：「你要真的看上那個小夥子，決定要偏袒他，最好自己有個女兒或是妹妹嫁給他，直接當他的丈人或是大舅子，別人就沒有閒話可說了。不然的話，最好不要偏袒誰！」

我同意您的看法, 體能戰技是軍人的基本要求. 不過從管理的角度來看,我個人認為這是國軍義務役的一個不可免除的先天缺陷. 如您所說, 連長隊部屬沒有太多選擇權. 對於官兵多半是照單全收.在多數的狀況下,連長會收到各式各樣的兵員. 義務役的官兵只有兩年的任期, 對於B連長來說, 只能因才而用. 如果太偏重於每個人都是十項全能,可能顧此失彼.
1 G+ E. G' J5 U0 H) Y6 F8 c如同菸排所說,很多長官都想看統計學上的Bell Shape, 但是在real world, 往往事實是,skewed to right or skewed to left.
我當兵時是工兵, 兵的程度與憲兵可能無法相比, 可是我當年的感覺是軍中的管理都是one model for all. 但是兵的程度差距很大. 在那種環境下,我認為B君的領導方式可也不錯.
(很感謝您的case, 真的很棒, 您的problem statement 太好了, 太researchable 了, 不知能否來點您在 research method 的經驗跟大家分享?)