強將無弱兵系列之五∼領導者如何組織部下

拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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0 K8 T8 a  m: {$ P  q0 K' j  {7 K       在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
       不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
, t& x, d8 Z# a: h5 H5 F+ s        當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
  S) H2 j$ `2 L, ~. {/ c       有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
       其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
        延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
       領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊
" B% E: i# g1 A, P           或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
          學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
: o" [/ \: t% L) p' F          在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
9 ^2 R  y1 f1 s1 R- ]          這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，
         從而對單位或是部門造成災難性的結果。
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
         ，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長
# A( g3 E+ W. _          官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新
          的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹
- \8 B  N6 r6 `( P          部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長
          官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
          必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就
          不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
          助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
' d& ~0 `' }3 Z+ \          長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的
5 q0 u! m: S7 x- U% d          排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
7 T9 j% i9 D6 [4 d# Q: j9 m          間企業亦然。
/ F  U, ?8 _& G3 K3 k6 t# R第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長
          的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
          工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
% j5 L( E, {7 W0 U8 m4 O& h          ?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
          務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表
* L; D; ^3 F& K, [          其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
          ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況
          之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
          重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以
          在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干
- [9 E5 D3 n. f( r/ F  Q          涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
. x" q7 s% P9 m6 M          而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步
; D: t) V  e: `$ b( F+ d7 H( F  |          的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
          的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
2 t5 q. G7 k% }          即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
. d- L; L# @' E          在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
          命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，
          是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最
          的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並
          非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
9 e! k4 E. S$ S7 g          部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬
5 B( s4 `  R& D          對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
          提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
          的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
          不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇
3 y% m+ X3 f2 H$ l8 U% w          於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
4 w7 e( M% g& q' J9 ]第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成
0 O+ f& S5 Q# J' l5 l          為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
          疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
' Y5 U( N3 f) F: E# V3 L          醒?差別在哪裡?
( y: O) ~5 F: i7 Q* \# k7 e* p          還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
0 }1 i7 W+ K$ N: y4 C          就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛
          責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
% f6 T1 U0 {9 {9 C6 i# c, Y          時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
# h) Q: @* U2 [/ |          手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
6 G, C+ r+ r$ L1 A* _6 ?          苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使
           其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心
, A& L' h5 B7 H& Y3 Z           不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局
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          總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
          可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。

組織是死的 領導統御是活的
學弟每次遇到公司我的部門需求人力
9 @) h0 L6 C! q1 I3 }8 k. `除了讓人資去開人力銀行
一定自己到人力銀行去瀏覽履歷
+ [( u2 f' G; S看看有沒有年輕漂亮身材好的....
不是啦! 有沒有優秀的人才可以拉進來
4 I$ z" W7 L4 T% b  D1 M再主動打電話邀請面試 配合電子郵件邀請函
* g: `- S5 G2 A( e% o" n, Q每次都很快就完成人力招募的命令
+ v7 L* \9 x7 M& _7 s只是找進來的有時太優秀 又被老闆挖去研發或製程
4 L8 ^7 a, b: O4 U3 C........

原帖由 pwcf 於 2011-5-12 01:54 發表
  z/ y/ ^* J6 ^- {3 }" `一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍...

看到學長您寫的這句話，個人感觸頗深。
個人目前擔任公司的小小主管，手下業務十多員，
% I2 ]6 n1 S3 z+ O雖然成績還說不上是優秀，但還是當能達成公司設定的目標。

而比較其他分公司，主管的能力都很強、企圖心也夠，
但偏偏就是無法把整個團隊帶起來，
光靠主管再怎麼強，也與我這“一群人”所創造出來的產值，有段落差。

$ i; i! F$ ]  s2 v. l3 H! ]! _8 N其實每次跟他們開會檢討，他們最常說的，
就是同仁某某某不適任、某某某不好。
& @" x( u. Q, t5 e0 j反正千錯萬錯，都不是他們自己的錯。

學弟就常常在想，這些同仁也是你們面試進來的，
教育訓練、相關指導，也都是你們直接負責，
那到底是你們眼光有問題，還是他們有問題？

學弟很感謝服役時，讓自己能有歷練領導的機會，
因為“自己把事情做好”，跟“帶著一群人把事做好”，
) z/ N3 i% v7 p( \' \7 T; c還真的是有很大的差異。

[ 本帖最後由 BPeGT 於 2011-5-12 16:53 編輯 ]

非常感謝您的指教與認同!小弟結合了軍中民間企業的心得認為，成如小弟文內所述，一個領導幹部必須先了解所屬的短處，才能理解從何處以及如何去激發所屬發揮長處!
3 [9 [0 L7 O: X" z9 G其次，發覺短處而不刻意重視長處的原因就在這裡，因為長處是正向的力量，長處的發揮一定是有利的，然而絕大多數的人無法理解，先發現短處的重要性，以較為通俗的說法，先了解所屬的短處就可以在事前達到"趨吉避凶"的先前效果，因此領導者在分配或交付任務時，才得以適材適用，讓所屬在自然而然的情形下激發出自己的長處與潛能。
這一點就是小弟與一般人思維不同的地方，應該算是有點怪胎吧!

學長大作，令人不斷的重複閱讀，不斷的咀嚼，有許多堪稱大智慧的句子，小弟最欣賞的就是這句：

苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成為個人好惡的反應。

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4 Z. ^2 F2 _6 u# K$ C有太多領導人忘記自己的主要目標和企圖心，一心只和屬下嘔氣，拿著權炳當作魔棒，以為多揮幾下鞭子就可以創造奇蹟，這是捨本逐末的做法。這樣子搞只會讓屬下做表面功夫，只求不犯過，不敢出一點主意，則整個組織的活力等於是零。除非這個領導者本身是天縱英才，但即便是天才，也不可能率領一群悶不吭聲只求無過不求有功的人創造任何的事業的。