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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
5 Y! T* F3 u, y4 q/ _: { 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
& O' E4 O% W8 j9 d6 v 當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。$ N" o! h( H H
有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
: T7 U7 Q7 }4 W% L- n: L 其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。& i+ m {) c: o; o
延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。 ]+ L$ E4 O- w" k* ~. @3 R
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：, p! y; U3 ^1 _
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊
& a- b, g& P" V, } 或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
1 n( X* L$ g) t6 g 學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。8 b- f+ L- P3 g) ]. ]+ j, }
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，. P7 v2 e) S2 W1 J5 t
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，6 e5 I0 \. e; L8 e' I% R
從而對單位或是部門造成災難性的結果。1 @1 k& V" T. |- \! k3 D- C
第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質6 A8 d5 |' O: a k9 ^8 a0 X }
，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長
) ? X( {1 m1 N; q 官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新2 s$ }4 T k/ Z7 {) ^0 z+ W
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹
( ^' E. o0 ^8 N+ a, t 部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長9 ~1 ~7 x; z+ Z8 h: q7 J! Y+ b
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
& v! Q d8 k( w7 K- y$ x1 E' Z 必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就
. Q7 r% ?# v7 q 不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協* m: [! C! E4 a! s5 i3 V# I
助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
5 e/ C( S8 d* b9 v/ V; Z 長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的6 c- r% e0 S+ E6 s! K' {
排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民3 B7 Y3 x0 Q$ t# x" C' T( g
間企業亦然。
) @+ }: X) r; u4 K6 W第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長7 a5 x6 F3 _# _$ }% Z
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予8 n) Y1 |: L5 \7 M0 X, d4 y
工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢. v. y5 {+ B0 Y* v: ?1 A" _; x
?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任0 B2 r& ?5 Z7 y
務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表2 G8 D5 e4 a2 K1 N
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
( G; E5 c- o) \7 N8 F ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況
' H F9 ?: t/ o5 Z( J% q- X 之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
$ e$ E. E9 E" O) n8 z% U 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以# E+ ?) u1 D. I/ P% x
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干! x" P5 \- r/ J/ D% w8 d
涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
/ _( _6 W ^6 W* u' N, h4 N6 o 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。
- b2 ?) X) O7 V; f第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步# _5 E" ]/ _, ^
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務. m6 c1 V7 w) d3 e; ?
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
) D. y0 C5 C- e9 E 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
3 A0 Z+ [# V0 {0 H+ r: b 在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
' V- n) S- |! T0 J+ b2 T 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，
) {$ y Y: U8 O- v0 q6 `8 `1 ~! ^ 是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最6 g$ P" Y& o1 J$ N5 K8 X" z
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並
0 }' W; ^( e# J5 r; ]& D5 h 非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
$ I z" R+ k. ?* C 部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬' K4 u! M) }' d% b( B
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
2 F% D* r5 @& b" [! h& P$ S 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙- ?1 m% u" k2 s9 {
的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部7 p- O7 Y0 e5 `) V" l4 J, a
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇
y, G. T* Z7 D/ b8 n# ? 於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
: n7 d" @; {# K! ~3 c第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成9 z3 t: U( r2 \, b* ~- A0 K
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
, `& N$ b# |3 J' W2 f& m$ [ 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提! m" Y) d Q; X: u/ H( g
醒?差別在哪裡?: E8 n9 ?( N+ F( w* ^
還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反4 m' i% `% i; ~# O
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛0 C2 K" Z m" B: _' E9 t/ ~1 T6 Y
責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
* M6 K" ^$ x" `; R1 s: ]. G+ O 時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
% I! w$ y7 E- a. V* I. u 手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
N6 Q5 w. ?8 \. @- T# A- f 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使
5 j) o! e0 ^1 Y; X v% s 其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心) g e# {/ Q2 f% C) l+ G! P5 x5 x
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局& C) {( H9 D8 @; f* I8 Z+ p+ v
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) s. ^8 H6 P$ B& i1 a' b3 D 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
2 v, d& ^' _. x3 _5 y 可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
