拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
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6 d& b* j0 [1 b9 J R0 L 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
) i6 Q3 ]+ |4 _ j$ r 不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。6 k" p) D# i4 _# ]) [
當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
8 R, Y* ~/ i; N 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
]5 q4 l9 Y% ]5 L 其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。6 g/ n* Z: d0 y- D8 h6 B5 R2 P
延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。/ }( {3 O* _+ A7 A1 r; n
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:% R6 P& n; y3 z7 ?: D
第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊7 p* Q9 X4 W5 A* k
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的; \' o- d# [' B' ]" N
學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。
3 e- ^- Q& H4 Q+ q% Z: }7 B 在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,3 a1 P! Y q! ^4 e4 |
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,
& L- I( u$ L& G! P# v) {4 A. S 從而對單位或是部門造成災難性的結果。
+ R! ~+ t2 Z! R第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
. G% P( d2 j# A% r. k ,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長. `- }: L. d' x, A8 H0 e4 q
官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
3 i6 ?/ Y M" v6 W, h: B! B5 C- v3 z 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹
% l: T* [8 D" [' j* W 部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長
2 v1 N8 o& J2 e2 c 官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,6 N8 L/ Z8 f' d
必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就' ^9 ^$ @. e+ H
不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
! \( O+ p; k; R( L 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為
; i- r1 P! a' E# `5 R9 i 長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的
+ A" l6 K. y" b/ j5 w# O0 ^ 排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民
! t9 V, @( E4 N6 j- L( T. ?, G 間企業亦然。: ]5 e& L& ~+ T# _. }
第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長* q" X x6 }, r" I
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予
4 t: Q0 l7 B8 |' | 工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
5 p# p; o9 G- q: C ?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任
A0 P* O! K) ^5 q 務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表5 k* o7 V* N {' m
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
' Z l# T) m+ @8 F, I6 S% K/ O ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況
9 d( r" @" K! `( t( F3 I9 N 之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的$ o- l7 C6 _, A0 V( c5 n
重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以
z5 n0 r: R. b! l 在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干; p" q: k- G& c& b3 v8 h8 Z
涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
& A! N1 y! h' s: d 而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。
) M1 W, ]3 K$ L4 G( x7 X4 l第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步
! k! {% v8 @( i( \ 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務
8 c6 T$ \5 ]! \' j0 s5 x 的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針3 h7 S' k8 s/ ?- ^
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。# ?# h$ h8 I+ w7 P: u, t( }2 g1 b
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的
* r2 F: j0 D& t5 ? {, ~! h$ } 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,, J$ ^2 p1 u/ t6 [2 O
是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最( J/ q* E0 A( ?4 @
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
% F$ k& y% ^1 b2 z/ }1 {2 H 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在8 v/ T2 G! N9 P$ d
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬8 T3 E3 y. R+ ]& a! T
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對
5 u6 s/ w' u9 B8 O' }) Q 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
8 I6 Q* B7 d. Y z0 N 的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部1 B( X5 z5 c }" i- D) ?' O
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇. d- ?) T* S; r. D
於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。
- ^$ ~* z& a& I6 E$ l6 B第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成& {) g' @% a/ D% G2 S8 S5 D% E
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
: h9 W/ l9 Q* A2 P4 a# f 疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提% K6 t) J& O3 E" x; L x/ d1 }
醒?差別在哪裡?3 }4 f, k. g* Z3 V$ W$ V# I
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反! p2 _8 z. p% T& h7 J" ^# J
就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛* F1 E/ }$ b4 n2 `! n
責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務
- _3 ~, G `0 ] 時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種( y! \+ U$ r, I5 C- A2 |" y6 a# \, K
手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了3 Z7 V* b8 d- v+ R% d: T
苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使
W' n0 Z( a E0 K6 a( _, W, u 其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
4 X' R3 M& I+ e9 J( R/ F- Y9 ^ 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局
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; N2 V* g4 y( g! ?6 V 總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
- Z, U( [6 ?$ d) { 可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |